成功公司應該如何應對具有潛在顛覆作用的新公司？

　　顛覆之所以引起媒體的廣泛熱議,其中一個原因也許就是許多人認為媒體行業本身正面臨顛覆。對報紙行業來說尤其如此。報紙行業就其功能而言已經過渡到了數字化階段,但是就商業模式而言,還沒有。人們對報紙行業存在的問題進行了廣泛且深入的調查,發現數字化和克雷格列表之類的網站所推出的服務使它們失去了分類廣告業務(該業務從前如同印鈔票一般,最后其價值還不如印刷的紙張)。報紙現在面臨著大量的競爭,競爭源于博客、獨立新聞發布單位、國家級和世界級新聞機構,當然還有社交媒體。最關鍵的是,廣告收益隨著讀者轉向網絡也減少了。在美國,現在報紙廣告的總收益(非分類廣告)大約是2000年預計的40%。難怪15年后,報界人士哀嘆:“難道我們不是已經被顛覆,正在茍延殘喘?”不管是不是真的被顛覆(如本書定義的那樣),很難說互聯網對報紙行業沒有起到顛覆作用(就“顛覆”一詞的本意而言)。

　　在這種情況下,對于企業如何利用顛覆這一現象應對其所面臨的問題,我們剛好有所領悟。2014年3月,一份名為《創新》的內部報告(很精美)在網上發布。3這是《紐約時報》的一個團隊的勞動成果,旨在總括《紐約時報》所面臨的挑戰,使員工準備好為迎接這些挑戰而進行一系列的組織變革。主要的挑戰就擺在眼前:“我們一直以來都很關注自己工作的范圍和影響力,但是破譯數字時代的密碼,我們卻做得很不夠。”《紐約時報》的讀者人數減少了,紙質版的訂閱人數為125萬,數字版的訂閱人數為76萬。4就行業標準來看,這些數字很正常,但是已不能像過去那樣足以支撐《紐約時報》的新聞工作。簡單來說,《紐約時報》上每一條新聞是否仍“適合刊印”還不清楚。

　　關于這份報告,有兩點很有趣。第一點是《紐約時報》所面臨問題的診斷。簡而言之,公司聲稱自己正面臨著需求方顛覆。第二點是為解決問題,報告提出了一系列應對方法。這些方法是本章的重點所在:如果面臨顛覆,可以采取哪些行動來應對其帶來的影響?我會仔細考慮報告推薦的方法,不過我們還是先來評估一下它的診斷是否準確。

　　報告中有一章名為“顛覆:競爭格局概覽”,概述了克萊頓·克里斯坦森的需求方顛覆理論。它意識到顛覆性創新是由行業中的新公司帶來的,以低于現有產品的價格出售產品,以未得到滿足的客戶或市場為目標,使能技術使其得以發展,最初在市場上不如現有的成功公司。報告中提及的新公司是數字技術領先的新聞發布單位,例如《赫芬頓郵報》和BuzzFeed,人們認為它們質量低(我們得說這取決于你是如何看待客戶的),價格低(例如,讀者可以免費閱讀),不以傳統的時報讀者為目標(至少初期是這樣的)。互聯網和社交媒體的傳播使其能夠吸引讀者。報告注意到那些新聞發布單位正在向上游發展,它們與《紐約時報》之間的質量差距越來越小。換句話說,它們現在對《紐約時報》構成了競爭威脅。

　　《紐約時報》擔心雖然它可以吃老本,認為客戶與那些發布單位不同,但仍有可能步柯達的后塵。因此,它想要實行內部變革,使其能夠與新公司正面交手,爭取那些新公司設法吸引的客戶。有趣的是,諸如此類的想法的確使《紐約時報》公司行動起來,模仿新的數字公司,但是其過去仍舊對其有很大的牽制。

　　我們采訪過的幾百人中,沒有一個人建議在助《紐約時報》成為世界上最偉大的新聞機構的新聞價值觀和誠信上做文章。但是我們必須快速進化,在未來的幾十年中保持住這一地位。

　　報告沒有完全抓住“進化”的真正含義,像我這樣一個外行讀者認為《紐約時報》是既想馬兒跑又想馬兒不吃草,也就情有可原了。既想保留使企業偉大的事物,又想進行新的競爭變革,這二者之間的張力是應對顛覆的核心所在。

　　成功公司的阻力

　　成功公司應該如何應對具有潛在顛覆作用的新公司?事實上,有兩大阻力使成功公司不能及時應對:不確定性和應對成本。首先,我們來看看不確定性。正如上一章所述,新公司的產品的確有可能構不成競爭威脅。從需求方和供給方來看,產品的質量可能永遠不會達到威脅現有公司的程度,或者無法不間斷地供貨,賺取利潤。不管是哪一種,成功公司無須采取行動,就能消除威脅。

　　其次,任何應對競爭的策略代價都很高。原因很簡單:如果應對的行動對成功公司有利,當時新公司沒有搞創新,那么成功公司早就付諸行動了。如果只是由于新公司使成功公司意識到要考慮創新問題,那么應對必然有成本(相對于無以應對的時候)。出于這一原因,我們應該期待成功公司不愿意應對預期的競爭,甚至一些實際存在的競爭。

　　因此,從某種意義上講,成功公司迎戰新公司最初總會犧牲一些現有業務的利潤。世上沒有免費的午餐,有得必有失。在操作層面我們可以清楚地看到得失的權衡。如果《紐約時報》能夠只引進數字產品,并且不會對傳統的印刷業務造成影響,那么決策很容易就能做出,而且不管競爭壓力有多大,都會做出。問題是數字產品會蠶食現有印刷版業務的銷售額。直到你意識到印刷版業務要受規模經濟的制約時,才覺得這聽起來不像一個好的折中。特別是,不再訂閱紙質報紙的客戶對報紙收益來說是一筆凈損失。隨著來自數字領域的壓力增大,《紐約時報》的管理人員意識到在將來某一時刻印刷業務可能無法繼續下去。因此,盡管公司試圖緊跟最新的新聞發布技術,但是采用數字產品不可避免地加快了其印刷版業務的衰退。

　　現有公司在引進新產品或創新時會面臨窘境,因為新產品或創新會蠶食其目前有利可圖的業務。這一看法一直是50年來創新經濟分析的核心所在。“替代效應”理論是由諾貝爾獎得主肯尼斯·阿羅在其1962年出版的頗具影響力的書中提出的。7要了解這一理論,需要考慮一下采用創新對現有公司意味著什么。如果現有公司采用了創新,新產品就會取代現有產品,客戶會從現有產品轉到新產品上。因此,早期采用創新的價值在于公司從新產品上得來的收益與從舊產品上獲得的收益的差額。相反,新公司沒有現有產品,也就沒有“負擔”,它采用新創新的凈利潤不會因現有利潤而減少。因此,當談到采用新技術的動力時,新公司的動力比現有公司的要大,因為現有公司還有另外的考慮—現有利潤的蠶食。換句話說,現有公司還需減弱加速現有產品衰落的動力,而新公司沒有這樣的顧慮。

　　這表明現有公司總的來說會減少創新動力,“與自己競爭”的機會也相應減少了。事實上,這只適用于一些種類的創新。例如,雖然微軟在20世紀90年代可能已經減少了為非個人計算機的產品生產操作系統的動力(因為每銷售一臺其他電腦,就會減少Windows操作系統的銷售額),但是Windows的升級或者諸如網頁瀏覽器、媒體播放器之類的輔助創新就并非如此了。在這種情況下,微軟受到激勵,要對Windows操作系統進行改進,以增加銷售額和擴大市場。這一案例說明并非所有的創新都能使現有公司出現緊張局面。

　　經濟日報-中國經濟網摘自《創新者的行動》著者:(澳) 喬舒亞·甘斯 中信出版社